第2部、語り継ぎたい物語、1。100年を貫く社訓の精神。

1、社訓から企業理念へ。

おぐら やすおみがこめた思い。

社訓は、創業者のおぐら やすおみが1931年、昭和6年12月に制定したものだ。康臣は会社経営について、ある確信を得ていた。それは、経営者がどれだけ合理的な経営をおこなったとしても、その会社は形式的な組織にすぎないというものだ。会社が社会から認められるには、そこで働く、ひとりひとりの心がけが最も重要と考えたのだ。

ヤマトは我なり、という短い言葉には、誰もがヤマトの代表であるという意味がこめられている。運送行為は委託者の意思の延長と知るべし、の背景にあるのは、貨物運送事業に携わる者は、公共機関を担う責任があり、お客さま、委託者の心を受け継ぎ、責任と誠意をもって、迅速かつ正確にお届けするという認識。思想を堅実に礼節を重んずべし、は、自己を律し、コンプライアンス、法令遵守を重視することを端的に示している。

この社訓は、訓示として社内に伝えられた。運送事業に携わる者は、日々、それぞれの持ち場で働いているため、上意下達に時間がかかる。それを補って余りあるのが、社訓を大事にする、ひとりひとりの自主性だと康臣は考えていた。この思想は、1922年、大正11年ごろから使われている、桜に Y の社章にもこめられている。花びら一枚一枚は社員。集まって花となり、さらに集まって木となるさまは、全員経営を表現している。

おぐら まさおが受け継いだ思い。

康臣が社訓にこめた思いは、おぐら まさおにも受け継がれた。特に、ヤマトは我なり、という言葉を、社員全員が第一線の選手であり、補欠ではないとも解釈し、全員経営に結びつけた。自分は何をすべきかを自分で決め、自分で動く。お客さまが何を求めているかを自分で考え、自分で解決する。課題解決のために、ひとりひとりが自ら考え行動することを、全員経営と表したのだ。その全員経営を社内に根付かせるため、コミュニケーションが重視された。会社としては、どのような目標を達成したいのかを、文字や声で繰り返し社員に伝えた。

全員経営を実践するのは社員だ。特にたっきゅうびんでは SD の存在が不可欠だった。商業貨物は、営業をする人と運ぶ人が別だったが、たっきゅうびんはそうではない。どこから荷物が出そうか、いくつぐらいありそうかは、各地域を回っている SD だからこそわかるからだ。その SD に求めるものを、昌男は次のように表現した。ひとつは、デパートの食堂で働く人々のように、注文を取り次ぐ人、料理を作る人、運ぶ人といった、分業制で仕事を進めるのではなく、ひとりでなんでもこなす寿司屋の職人のように、お客さまのひとつひとつの要望に応えてほしい。ひとつは、サッカーチームのフォワードの選手になってほしい。フォワードには、メンバー全体との緊密な連携プレーだけでなく、シュートするか、パスするか、自らとっさに判断することが必要だ。昌男は SD に優秀なフォワードになることを求めた。

企業理念にこめたこと。

全員経営、さらには、サービスが先、利益はあと、という考え方は、社員に広まりつつあったが、そうした思いが明文化されるまでには少し時間を要した。転機になったのは1991年、平成3年、日本経済団体連合会が企業行動憲章を策定したことだ。このころから、企業には存在価値や、役割を明文化することが求められるようになり、ヤマト運輸も社訓に、経営理念、企業姿勢、社員行動指針を加えた、企業理念を制定することになった。

経営理念の文言を決める過程で、昌男はたっきゅうびんに、社会的インフラとしての、という言葉をいれるかどうか、最後まで迷っていた。「おこがましいかな」と自問自答しながら悩む様子が印象的だったと、当時の策定プロジェクトメンバーのヤマウチ雅喜は振り返る。そうなりたいという熱意と、そうなるからには重い責任を負うのだという覚悟がいり交じっていた。

かくしてヤマト運輸企業理念は、1995年に制定され、各店ショにパネルとして掲示されたほか、全社員に小冊子として配布された。冊子の冒頭で、当時の宮内こうじ社長は、「社員のみなさんが、同じ認識をもって目標へ向かうときの指針であり、同時に社会に対しての宣誓である」と記した。この企業理念は、2005年に、環境や、個人情報の保護などに言及するために改訂され、そして、現在はヤマト グループ全体で共有されている。昌男は、一度決めたルールは何がなんでも守りとおすべきだとは考えていなかった。たとえば休みの取りかたなどは、社会が変われば変わるのが当然だ。しかし、絶対に変えてはならないものもある。それは全員経営に代表される社訓にこめられた思いだ。

2、全員経営の実践。

社員に息づく精神。

たっきゅうびんのサービス開始直後から、名実ともにヤマト運輸の顔となった SD 。その礎となったのは、たっきゅうびん以前の運転手がもっていた誇りと責任感である。創業のころ、自動車を運転する仕事は多くの人の憧れであったが、康臣は運転ができるだけの人物を運転手とは見なさなかった。自動車の整備や、荷物の扱いについても、いちにんまえになるまで、助手として、荷あつかい、その他を習得させるなどの修業を積ませたのだ。当時のトラック業界では類を見ない制服制帽を導入し、会社の看板を背負っていることを運転手に自覚させもした。それから時代が移り変わり、昌男は SD に裁量を与えた。当時のことにはなるが、取扱店がどこに必要か判断し、契約する権利、新規荷主を開拓する権利だ。荷物事故が発生したら、 SD のその場の判断で処理できるようにもした。

そうして育まれた、自ら考え行動する精神は、緊急時にも遺憾なく発揮された。1994年、平成6年3月のことだ。山梨県内の山間の小学校に、網走から流氷が送られた。授業に間に合うように手配されていたが、不測の事態が起こる。ストライキでフェリーが欠航するかもしれないという。深夜、山梨ベースで問い合わせの電話を受けた社員は行方を案じて、流氷の居場所を探して各方面に電話をしたところ、フェリーのストが回避され、流氷が西東京ベースに到着したのを確認。さらに午前4時、山梨ベースに到着したのを確認すると、一刻も早く届けようと車に積み込んだ。小学校は、山梨ベースからかなり離れていたが、流氷は奮闘のかいあって、無事、授業に間に合った。

社風をじょうせいする取り組み。

社員同士のコミュニケーションを円滑にし、社風を醸成するために、さまざまな施策が採られてきた。月刊の社内報、ヤマトニュースは1930年、昭和5年に発刊されている。その目的は、上意下達と下意上達、そして全員が堅苦しくなく意見を述べ、啓発し合う場となるということ。知らない土地の、会ったこともない従業員の活躍が掲載されれば、それは大きな刺激になった。

社訓の唱和は朝礼で毎日おこなわれている。全員で唱和し、共有することで、とっさの判断に迫られたとき、社訓の精神がまさに生存本能のようによみがえってくる。

比較的新しい取り組みの一つが、2008年、平成20年からの、満足創造 3か年計画の中で始まった、満足ポイント制度だ。これは、社員が社員を褒めると、褒められた人と褒めた人の両方にポイントが付与され、ポイントに応じて満足バッジが授与されるというもの。褒めることで良い循環が生まれることを期待してスタートし、リニューアルを経て、満足 Bank としてグループ各社にも広がった。

3、お客さまの意思を受け継ぐ。

おぐら やすおみ、おぐら まさおの信念。

社訓のひとつとして掲げられている、運送行為は委託者の意思の延長と知るべし。康臣は後年、これは百貨店配送を請け負うなかで生まれてきた考え方だ、と回顧している。自宅で荷物を受け取る買い物客には、ヤマト運輸は百貨店の最終窓口に見える。したがって、自分たちは百貨店の一員となりきって、買い物客に接するべきだと考え、そう従業員に伝えてきた。運ぶものが嫁入り道具なら、それにふさわしく運ぶべきだとも説いた。

昌男も常に、荷物を受け取る人のことを考えていた。たっきゅうびんが大きく成長し、世に認められたあとの、創業70周年記念行事のパーティーの冒頭で、昌男は、これまでもらったどんな賞よりも、「約束の日に荷物が着かなかった」という1枚のクレーム ハガキのほうが重いことを認識してほしいと語った。

徹底的に顧客の立場に立つその姿勢は、1981年、昭和56年を初年度とする、ダントツ3ヵ年計画などにも色濃く反映されてきた。

お客さまの立場に立った対応。

お客さまの立場に立つ。これは言うは易く、おこなうは難しいものでもある。しかし実際に、信念は行動に移された。1984年12月。新潟県長岡市は記録的な豪雪に見舞われた。その長岡の支店が、前年にサービスが始まったスキーたっきゅうびんの拠点の一つになっていたが、大雪のため、長野、新潟県内のスキー場への配達が滞ってしまった。至急、全国から応援の社員を集めたものの、自然には勝てない。そこで、昌男は決断する。スキーを預けてくださったお客さまと連絡を取り、スキーのレンタル代はもちろん、購入したスキーウェアなどの代金もすべて支払い、お詫びをしたのだ。

翌年、お客さまが利用してくれるだろうか、という不安は取り越し苦労となった。ヤマト運輸はそこまでやってくれる会社だというイメージが浸透していたのだ。昌男は、社員の迅速な、サービスが先、利益はあと、を体現するような努力が信用を得たこと、その大切さを社員が実感したことを嬉しく、頼もしく感じていた。

4、思想を堅実に礼節を重んじる。

人間としての最も大事な道。

1942年、昭和17年1月1日付けのヤマトニュースには、康臣の挨拶とともに、本年の標語として、礼節第一、の文字が記されている。「礼節を守るべきことは、誰でも知り切ったことであります」とし、「人間として最も大事な道であればこそ、じょうじゅうざが、座っているときも横になっているときも、わするることなく守っていただくために、社訓として特に掲げたのであります」と、社訓に触れて自説を述べている。

これは、戦争が終わっても変わらなかった。1945年9月に総務部長名義で発行された、労報ヤマト (戦時中と戦後一時期の ヤマトニュースの名称) の最初の見出しは、服装を端正に、だ。本文は、戦災者でもある従業員に配慮しながらも、「粗末は粗末ながら、その服装を端正にすることは、各自の心がけによってなし得ることである」と綴られており、いかなるときも社訓という原点に立ち返ろうという気概が読み取れる。その社訓のもとで働く従業員は、自ずと礼節を重視するようになっていた。

社員が実践したこと。

1984年3月、病院の玄関で靴を脱いだ来院者の前に、「どうぞ」という声とともにスリッパが置かれた。置いたのは来院者の知り合いでも、病院のスタッフでもなく、たまたまそこへ荷物を届けに来ていたヤマト運輸の SD だった。来院者はその行為に感銘を受け、手紙を書いたため、昌男の知るところとなった。

また、2005年、平成17年、当時のヤマト運輸社長、山崎篤のところへ、お客さまから一通のメールが届いた。センターを訪ねたお客さまを、「いらっしゃいませ」と車まで出迎え、荷物を預かったあとは、「ありがとうございました」と道路まで誘導した社員に対して、「自然な挨拶と笑顔」だった、と感謝の言葉が綴られていた。こうして社員の礼節が褒められたことに対して、山崎は嬉しく誇りに思った。

コンプライアンスへの取り組み。

思想を堅実にしていく組織的な取り組みのひとつとして始まったのが、2003年に立ち上がったコンプライアンス委員会だ。内部通報制度を整備するなど、社内のリスク情報を経営陣が直接把握できるようにした。2014年、ヒューマン エラーによる無資格や、無免許での運転を防止するため、目視確認に加えて、 IC カード免許証を使う管理システムも導入した。現在も、コンプライアンス経営の確立を重要課題として、取り組みを進めている。

5、身なりを整え、車両も美しく。

受け継がれる精神。

康臣は、礼節を重んじるのと同様に、車両を美しく仕立てること、身なりを整えることにも重きを置いていた。第1章でも触れたが、大正後期に、付加価値の高い運送を実現するため、運転手の外見や言葉遣いを洗練させ、宮家や上流家庭の婚礼荷を扱った。さらに、前述のように、運転手に制服制帽を身につけさせた。斬新かつスマートなその姿は、世間の注目を集めるとともに、運転手のやる気も引き出した。康臣の外見へのこだわりは、たっきゅうびんの時代にも受け継がれ、 SD の間に浸透していった。1976年、昭和51年の ヤマトニュースに掲載された SD による座談会では、車の清掃や、整理がテーマになっている。そこには、「心の乱れなどが車に表れると思いますね」、「服装と同じで、車は運転する人の心の表れではないでしょうか。車をきれいにすることは、サービスの基礎であり、仕上げではないでしょうか」といった発言が残されている。

制服もお客さまの視点を重視して。

その認識は、時を経ても変わることがない。ヤマトの制服は、その姿が顧客の目にどう映るかを十分に意識して、節目ごとにリニューアルされてきた。たとえば1969年には、車のカラーリングと調和をはかり、お客さまが一目で、ヤマト運輸の従業員と認識できるようにした。袖にネコのマークがあしらわれるようになったのはこのときだ。2000年、平成12年には、男女、同じデザインを採用し、お客さまへのサービス提供の統一感、連帯感をもたせている。機能性や、夜間作業時の安全性、環境にも配慮したものとなった。

6、公平、公正を貫く信念。

クロネコ メール便と信書問題。

ヤマト グループの歴史を語るとき、避けて、とおれないのが、企業姿勢に掲げられた、法の遵守と公正な行動にかかわる、クロネコ メール便、以下、メール便をめぐる物語だ。

メール便とは、カタログやパンフレット、雑誌などを、宛先の郵便受け等に投函する商品だ。発売時の1997年、平成9年の価格は、3辺、計70センチメートル、厚さ2センチメートルまでなら300グラム以内、160円、600グラム以内、210円という安さだった。1994年に郵便料金が値上げされていたこともあり、多くのお客さまの支持を得た。

しかし、信書、つまり、特定の受取人に対し、差出人の意思を表示し、また、事実を通知する文書は、事実上、郵便でしか送れないという法律があった。メール便の対象はカタログなど非信書に限っていたが、実際の信書と非信書との境界はわかりにくいものだった。

ヤマト運輸は、お客さまが誤って信書を送ってしまわないよう注意しながらメール便のサービスを続けるかたわら、何が信書なのか明確にしようと試み、公正取り引き委員会へ申告したのだ。その結果、郵便事業への民間企業参入を検討する研究会が立ち上げられた。

ところが、そこで出された結論は、非現実的な条件の信書便法の制定だった。ヤマト運輸はそれに猛反発し、メール便のリニューアルを敢行し、それまでよりも小さなサイズも扱い始めた。

日本郵政公社と裁判で争いながら、新商品を投入するなど、メール便のサービス拡充に務めたが、一審、二審の結果を不服としたヤマト運輸の上告を最高裁判所は棄却。信書の定義が改まることなく、すでに民営化されていた同公社に軍配が上がることになった。

メール便の取扱量がピークを迎えるのは、この棄却のあとのことだ。しかし、お客さまが誤って信書を荷物にいれたために書類送検され、被疑者になってしまうケースも出てきたため、発送する際に信書ではない内容物であるという確認の署名をお客さまにしていただくなど、工夫を重ねた。

ほかにも信書と非信書の区別を、荷物の中身ではなく、大きさで誰にでも判断できる外形基準を導入するように、総務省、郵政政策部会で提案するなど、打てる手は打った。しかし、根本的な解決がはかれない状態が続いたため、2015年、お客さまにリスクを負わせるのは、自社の企業姿勢と、社会的責任に反するものだとして、メール便の廃止を決めた。

その年の11月12日、ヤマト運輸は全国の新聞に意見広告を出した。そこには、「公平、公正な競争が、お客さまにとって、さらに便利なサービスを生み出し、経済全体のプラスになると信じています」という一節がある。その思いは今もなお変わっていない。