1. |
計画策定の背景 |
|
○新生進化3か年計画 |
|
2005年3月で終了する、初めてのグループ経営計画「新生進化3か年計画」のもとでヤマトグループは、グループ経営を推進するためにグループ内の事業再編、コポレートガバナンスの変更、事業フォーメーションの確立、ネットワークの再構築等を行いました。 |
|
|
|
○今後の展望 |
|
市場環境が2008年以降大きく変化するなか、社会から信頼され、存在価値ある企業と成長するため、この3年間は劇的な変革と育成、飛躍の期間と位置づけしています。
2005年4月からは、新生進化3か年計画を土台に新たな3か年計画のもと、各事業が飛躍的な成長と高効率な経営を目指し「経営改革」を社員一人ひとりが実践することを狙い策定しました。 |
|
|
2. |
ネーミングの事由 |
|
(1) |
サービス内容や品質において常に新しい価値を生み出し、提供し続ける。 |
(2) |
事業の拡大に並行して、コストコントロールをメカニズムとして機能させ、高効率な経営を実践する。 |
(3) |
現状に甘んじず、旧態を改革して新しい方向に進んでいく。
|
|
以上の固い決意を込めています。 |
|
|
|
3. |
グループ経営理念 |
|
中期経営計画は、ヤマトグループの経営理念を中期的に実現するものとなっています。
【ヤマトグループ経営理念】
ヤマトグループは、社会的インフラとしての宅急便ネットワークの高度化、より便利で快適な生活関連サービスの創造、革新的な物流システムの開発を通じて、豊かな社会の実現に貢献します。 |
|
|
4. |
経営目標と基本方針 |
|
【 経営目標 】 |
|
(1) |
宅急便ネットワークに新たな価値を組み合わせ、グループ全体の成長力を加速する。 |
|
[1]デリバリー事業
・パッケージ(標準)サービスからフレキシブル(柔軟)サービスへ変更します。 |
|
[2]Biz−ロジ事業
・流通全般(コンサルティングから実運営まで)におけるSCMからDCMへ幅を広げます。 |
|
[3]ホームコンビニエンス事業
・引越と物販から生活総合支援サービス業へ業態を変革します。 |
|
[4]e−ビジネス事業
・物流・決済・セキュリティを核としたDCMサービスを提供します。 |
|
[5]フィナンシャル事業
・代金引換業から総合物流決済サービス業へ業態を変革します。 |
(2) |
グループ全体のあらゆる業務領域においてプロセス改革を実践し、高効率経営を実現する。 |
|
事業拡大による1取扱いあたりの固定費用負担を減少させ、高密度運営による生産性と効率性の向上を図り、利益率を向上させる。 |
|
|
|
|
【 基本方針 】 |
|
(1) |
新たなる成長力の確保(事業収入の拡大) |
|
再構築した宅急便ネットワークをグループの経営資源とし、グループ各社の強みと経営資源を最大限に活かして事業の拡大を図る。 |
|
|
(2) |
新たなるサービス品質の革命(競争優位性における格段の差別化) |
|
常にお客様の視点に立ち、グループ各社が提供するサービスの質について抜本的な改革を実行することによって、一段高いステージに立ち、強いグループブランドを構築する。 |
|
|
(3) |
事業を通じた、社員の自己実現(働く環境の整備) |
|
社員一人ひとりがスキルを高め、業務での成果が達成できるように、自主性(自律・自立)が尊重される環境を創造する。 |
|
|
(4) |
新たなる経営効率化の徹底追及(高収益体質の確立) |
|
経営や業務の遂行において、前例にとらわれない発想を持ち、グループ全体の株主資本利益率、総資本利益率を高める。 |
|
|
(5) |
新たなる規律の浸透(CSR<企業の社会的責任>の自覚) |
|
事業継続の大前提である社会的規範、基準に合致した正当な事業活動を推進し企業価値を高める。 |
|
|
|
5. |
最終年度主要数値目標 |
|
|
|
※フォーメーション別営業収入の内訳は、グループ間取引消去前の数値です。 |
|
|
6. |
対象企業 54社 |
|
・デリバリー事業 |
・・・・ |
ヤマト運輸(株) |
他 2社 |
・BIZロジ事業 |
・・・・ |
ヤマトロジスティクス(株) |
他10社 |
・ホームコンビニエンス事業 |
・・・・ |
ヤマトホームコンビニエンス(株) |
他 9社 |
・e−ビジネス事業 |
・・・・ |
ヤマトシステム開発(株) |
他 4社 |
・フィナンシャル事業 |
・・・・ |
ヤマトフィナンシャル(株) |
他 1社 |
・グループサポート事業 |
・・・・ |
ヤマトオートワークス(株) |
他21社 |
|